組織運営の壁：なぜあなたの会社は「粘菌」のように振る舞うのか？

組織が大きくなるにつれ、意思決定のスピードが鈍り、調整コストが跳ね上がる現象に悩まされていませんか？この記事では、驚くべきことに組織の行動モデルと「粘菌」の生存戦略の間に見られる共通点を深掘りします。中央集権的な指示系統が機能不全に陥ったとき、分散型のネットワークがいかに効率的に問題を解決するか、そのメカニズムとエンジニアリング組織への応用について解説します。

これに最後に遭遇してから、もう随分経つ（5年くらい？）。言わんとしていることはすごく理解できるんだけど、当時から今日まで、自分が所属したり管理したりしてきたどんな組織で実際にこれをやるべきか、全く見えていないんだよね。これってどこでならうまくいくの？みんなどうやってるの？そもそも本当に効果ある？

この分析で欠けている視点として、意思決定権限の「分散」か「集中」かという問題がある。軍隊やテックスタートアップでは、「分隊」や「2枚のピザチーム」がリアルタイムの状況把握に基づき、自分たちのドメインの意思決定を任されている。マトリックス型組織で起きる意思決定の分散化こそが、ここで語られるトップダウンやボトムアップの対立よりも、調整コストを増大させている大きな要因だよ。

指示に従う自律的チームであれ、自由にチャンスを追い求める自律的チームであれ、どちらも有益だし迅速に動ける。問題は、特定の目標を達成するためにどれだけの「スケールした整合性」が必要かということ。

1万人の兵士を1つの分隊で運用したり、10人の分隊を1000個作って勝手に動かしたりしても国には勝てない。共通のゴールに向かって整合した小さなチームに、実行の権限を委譲する必要があるんだ。

同じように、内部構造なしで1万人のエンジニアに「興味深いチャンスを探せ」と言っても、ただノイズが増えるだけ。かといって1万人のエンジニアを直接管理なんてできるはずがない。コンテキストを理解しきれないからね。

組織における複雑性の管理は、コードの管理と同じパターンに従う。単一責任の原則、DRY（Don't Repeat Yourself）、カプセル化などと同じだよ。

結局これは情報理論の問題で、状況を理解させたり最新の状態に保たせたりする人数が増えれば増えるほど、意思決定を下してそれを維持する能力は低下していくんだ。

まるで幼稚園児扱いされているみたいに、内容がスカスカなスライドを何枚もクリックさせるようなバージョンはないのか？これ書いた人へ：私、ちゃんと読めるから。

内容は素晴らしいけど、見せ方が最悪だな。プレゼン資料じゃなくて、ドキュメントにしたほうがよっぽど有益だよ。

このトピックについては、Stephen Bungayの『The Art of Action』を読むことを勧めるよ。

プレゼン内にある「緩やかに結合し、高度に整合したチーム」というフレーズは、まさにこの本にある重要な考え方から来ている。

スレッドで「どうすればこれを達成できるか？」という質問をいくつか見かけたけど、残念ながらこれといった確実な答えはないんだ。というのも、実際に見ていると、大きなチームほどこういう素晴らしいアイデアを語ったり本を読んだり研修を受けたりしたがりはする。でも結局、元ネタの行動を少し真似して、すぐ諦めてしまうんだ。結果は何も出ず、ただ混乱と機能不全が増すだけ。

経験上、新しい成果を出すには組織のハードなリセットが必要だ。大きなリーダーシップの刷新を伴うか、あるいは上層部が本当に、完全に、深く新しいやり方にコミットしてやり遂げるか。そんな成功事例は、私のキャリアを通じても極めて稀だったよ。

マクロレベルで見ても同じことが言える。人類の文明やインフラって、宇宙から見たら粘菌みたいだよね。どうやら「宇宙の網目構造（cosmic web）」も同じらしい：https://news.ucsc.edu/2020/03/cosmic-web/

粘菌型組織において極めて価値があるのは、上位層から「各目標の相対的な優先順位」が明確に示されることだ。

すごく具体的である必要はない。上層部は現場の細部まで決定できる立場にないことも多いからね。でも、かなり大まかなフィードバックでも、現場の人間が「で、何をすればいいの？」という不毛な議論を切り抜ける助けになる。私の経験上、ああいう議論ほど生産性を削ぐものはないよ。

自分の経験をこれに当てはめてみると興味深いよ。私が関わった最大級のプロジェクトの一つは、まさに調整失敗のせいで膨れ上がり、何百万ドルもの収益を脅かすような代物だったからね。

技術的には解決が難しい問題なんて一つもなくて、要は解決策を実行する際に、全員の認識を完全に一致させておかないと、とんでもない失敗をするって話だったんだ。

だからビッグテックでは技術スキルよりも政治力が重視されてレベルアップしていく一方で、スタートアップでは圧倒的に技術スキルが磨かれるようになるんだろうね。

めっちゃわかる。リーダーがただの「栄養源」みたいになっていて、みんながそこに向かって盲目的に流れていくだけのプロジェクトにいたことがあるよ。

他でも言及されてる通り、これはGoogleの資料だね。触れられていないのは、意思決定に関わっている従業員の質だよ。

Googleの初期の数百人のメンバーを考えてみてほしい。UrsやSusan W、Marissa Mといった面々だ。LarryとSergeyが、初期のGoogleを作り上げた高いインパクトを生む資質を掛け合わせて選んだ人たちだよ。

一方で、適当な評価基準（rubrick）で選ばれた20万人目の従業員のことを考えてみて。求められる調整の量も質も、全く別物になるのは当然だろう。

もし20万人全員をSusanやMarissaやUrsみたいにできるなら、それは一つの形として成立するかもしれない。でも、そんなの無理だよね。だから、どうやって今の規模まで成長したかというプロセスを含めて、規模自体が一つの要因になっているんだ。